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Thesen zur Notwendigkeit und Möglichkeit der Veränderung der Organisationskultur
a) Gestaltung des Anreizsystems
b) Institutionalisierung von Lernimpulsen
c) Informationssystem
Promotorenmodell: Ergänzende Informationen |
- Siehe im Online-Verwaltungslexikon -
3. Aufgaben und Lösungen (soweit verfügbar) |
Kreuzen Sie an, ob die Aussage richtig oder falsch ist. |
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1. |
Erfolgreichen organisatorischen Wandel gab es schon immer, auch ohne besondere "Techniken" und "Change Management". |
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2. |
"Change Management" liefert die Theorie für organisatorischen Wandel, aber keine Hilfe für die Praxis. (Sie wertet die Praxis aus, erforscht die Erfolgsbedingungen und kann damit die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg verbessern - und helfen Fehler zu vermeiden, die Misserfolg garantieren. Beispiel: das Promotorenmodell. Merke: Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie!) |
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Das Änderungsgesetz von Lewin |
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3. | behandelt die Änderung von ablauforganisatorischen Prozessen, |
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4. | beruht auf Beobachtungen über den Erfolg von Diskussionen, die die Betroffenen aktiv einbeziehen, | r |
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5. | unterscheidet vier Phasen eines erfolgreichen Vorgehens für eine nachhaltige Verhaltensänderung, (drei Phasen) |
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6. | empfiehlt, Vorträge zur Information der Betroffenen mit anschaulich gestalteten Medien zu unterstützen, |
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7. |
gibt detaillierte Anweisungen für die Phase "Änderung" ("move"), (dazu sagt es nichts, Kern der Aussage ist: "bereitet die Änderung vor" und "sorgt dafür, dass sie sich auch wirklich durchsetzt und stabililisert") |
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8. |
umfasst die Phase "Stabilisieren" ("Freeze") mit der verhindert werden soll, dass Rückfälle den Änderungserfolg wieder zunichte machen. |
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Change Management-Vorgehen |
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9. |
Umfassende Information der Betroffenen durch Merkblätter, Wandtafeln usw. schafft Akzeptanz. (Dafür ist mehr erforderlich, z.B. die Beteiligung, Gruppendiskussionen usw.) |
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10. |
Gruppenprozesse haben eine wesentliche Bedeutung für den Wandel. |
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11. |
Wandel sollte sich in den Phasen "Verändern" und "Stabilisieren" vollziehen. ("Auftauen" fehlt). |
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Organisationskultur | |||
12. |
Kulturwandel erfordert die Veränderung von Annahmen, die den meisten Menschen unbewusst sind. (Die Ebene der Grundannahmen) |
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13. |
Für einen Kulturwandel haben die Führungskräfte eine Schlüsselfunktion. |
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14. |
Zur Organisationskultur gehört auch, wie sich eine Behörde nach außen darstellt (Kopfbogen, Zeichnungsformel usw.) (Die Ebene der äußerlich sichtbaren "Zeichen und Symbole") |
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15. | Die Änderung der Zeichnungsformel oder anderer Äußerlichkeiten ist keine Änderung der Organisationskultur. (Erst wenn sich Basisannahmen ändern, sollte von einer Änderung der Kultur gesprochen werden.) | r |
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Promotorenmodell | |||
16. |
"Machtpromotor" ist ein Vorgesetzter, dem die Aufgabe übertragen worden ist, das Vorhaben zu fördern. (Pflichtgemäß die übertragene Aufgabe zu erfüllen reicht nicht aus, s. Nr. 9!) |
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17. |
Der Fachpromotor muss sich durch besonderes Engagement auszeichnen. "Pflichterfüllung" reicht nicht aus. (Richtig, das ist das Besondere an diesem Modell für erfolgreiche Innovation, wie die empirische Forschung belegt.) |
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18. |
Promotorenmodell und Projektorganisation sollten in der Regel kombiniert werden. (Die Regel sollte es nicht sein, da gibt es Kompetenzprobleme mit der Projektgruppe! Was soll ein "Fachpromotor" neben einer Projektgruppe?) |
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19. |
Umfangreiche Vorhaben, bei denen zahlreiche Organisationseinheiten beteiligt werden müssen, erfordern in jedem Fall den Einsatz von Promotoren. (Das übersteigt die Leistungsfähigkeit dieses Modells, dafür eignet sich aber die Projektorganisation.) |
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20. |
Ein Prozesspromotor kann die Arbeit von Macht- und Fachpromotor unterstützen, indem er die Verbindung zwischen ihnen und weiteren Beteiligten herstellt und den Innovationsprozess steuert. |
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Erwartet wird eine vertretbare Diskussion im gesteckten Zeitrahmen (ca 30 Minuten) anhand exemplarischer Probleme und Problemaspekte.
Hinweise zu Nr. 4
Problemaspekte können sein:
Lösungshinweise
Aus der Lösung eines Studenten/einer Studentin (bearbeitet):
Unternehmenskultur ist eine unsichtbare Steuerungsgröße, die sich in einer gemeinsamen Orientierung aller Mitarbeiter in Bezug auf Basisannahmen, Normen und Standards und Zeichen und Symbolen manifestiert. Zu den Basisannahmen zählt die Sichtweise auf die Umwelt, z.B. ob sie als bedrohlich oder herausfordernd empfunden wird. Auch die Definition von Arbeit in der Organisation, ob Kaffee am Arbeitsplatz getrunken werden darf oder ob der Mitarbeiter am Arbeitsplatz "schuften und schwitzen" muss, gehört ebenso zu den Basisannahmen wie die Grundeinstellungen der Vorgesetzten den Mitarbeitern gegenüber (sind Mitarbeiter gut oder schlecht, sind sie lernfähig oder nicht).
Aus all diesen Basisannahmen folgen geschriebene und ungeschriebene Normen und Standards sowie als sichtbarer Ausdruck der Kultur Zeichen und Symbolen. Es gibt Normen, gegen die man einfach nicht verstößt: etwa in einer Besprechung etwas gegen die Aussage eines Vorgesetzten zu sagen.
Aus den unter Punkt B des Qualitätsleitbildes gemachten Aussagen könnte im Umkehrschluss auf einer bisher schlechte Organisationskultur geschlossen werden.
Das Qualitätsleitbild des BVA betrifft also die Ebene der Basisannahmen
zur Natur der Mitarbeiter, die Verhaltensorientierung und die menschliche
Beziehungen, und damit die Organisationskultur im BVA. Die bisherige Organisationskultur
weicht von dem Soll-Zustand erheblich ab.
Organisationskultur wird insbesondere durch das prägende Verhalten der Vorgesetzten beeinflusst. Wenn diese sich dem neuen Leitbild und damit verbundenen der neuen Organisationskultur entsprechend verhalten, dienen sie als Vorbilder und Multiplikatoren für die übrigen Mitarbeiter. Dies kann sowohl durch materielle wie auch immaterielle Anreize gefördert werden.
Ebenso wichtig sind Informationssysteme, wie z. B. regelmäßige Kunden- und auch Mitarbeiterbefragungen, deren Ergebnisse dann aber zumindest behördenintern veröffentlicht werden müssen.
Die Verankerung solcher Lernimpulse statt der einmaligen Änderung eines (Teil-) Aspekts nennt man Meta-Steuerung.
Begleitend zur Einführung und Umsetzung des Qualitätsleitbildes muss gewährleistet sein, dass sich die Organisationskultur tatsächlich in die gewünschte Richtung weiterentwickelt. Ansatzpunkte für diese Veränderung sind mit den angegebenen Maßnahmen vorhanden. Aber auch die Kontrolle und weitere begleitende Maßnahmen im Rahmen von Qualitätsmanagement, Change Management und Controlling sind unverzichtbar.
Anmerkungen
[1] Witte formuliert: "Promotoren sind keine Verwalter, die pflichtgemäß und verordnungsgetreu ein vorgeschriebenes Stellenbild ausfüllen. Promotoren sprengen das instanziell festgelegte Maß an Aktivität. (Das Promotorenmodell, in: Hauschildt/Gemünden (Hrsg.), Promotoren. Champions der Innovation. 1998, S. 11, 15)
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Copyright: Prof. Dr. Burkhardt Krems
Köln,
2007-01-15
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